中国电商行业和中国互联网几乎同步发展，在20多年的发展过程中，缔造了无数商业神话，也真实地制造了一批各种业态的电商巨头，从 B2B（企业对企业）到B2C（企业对消费者）到 C2C（消费者对消费者）到 DTC（直接面向消费者）……从国内的淘宝天猫、京东、拼多多到“出海四小龙”SHEIN、AliExpress、TEMU、TikTok，综合服务平台、垂直平台、独立站，各种电商商业模式层出不穷。
近10年来，随着中国生产制造能力的持续增强、国内外消费者消费观念的变化，在国家政策和国内外物流基础设施的加持下，跨境电商行业又经历了一轮高速发展。其中，整合了传统服饰产业链和国外消费群体，集产业互联网、消费互联网于一体的SHEIN是典型代表。
当下国内产能升级、动能转换、消费分级，中国经济正在经历从要素驱动转向创新驱动的伟大变革。在构筑新发展格局的过程中，中国制造业如何发挥优势，在占领国外市场的同时提升品牌附加价值，将产能和制造优势转化为市场优势、品牌优势？
跨境电商为制造业的转型升级带来了新思路。我们通过复盘 SHEIN的发展过程，将这个低调而又神秘的企业在极速发展中抓住了什么机会、做对了什么、有哪些与众不同的核心经营与管理思维呈现给大家，以期给处于向新质生产力转化中的中国本土企业提供一些变革思路，尤其是给国内从事传统外贸和制造业的企业一些转型启示。
近几年，我国跨境电商异军突起，已经成为推动经济增长和新旧动能转换的重要动力。根据海关总署数据，2023年我国进出口总值41.76万亿元，同比增长0.2%；跨境电商进出口总值2.38万亿元，同比增长 15.6%，其中出口 1.83万亿元，同比增长 19.6%。根据网经社报告，2018—2023年我国跨境电商交易规模由9万亿元增长至 17.48万亿元，2018—2022年年均复合增长率为14.20%。艾媒咨询认为，在跨境贸易往来日益增加以及互联网技术渗透率提升的影响下，中国跨境电商出口规模将持续增长。
跨境电商之所以迅猛发展，是因为我国是世界上工业体系最健全的国家，我国制造业总体规模连续14年居世界首位。在500种主要工业品中，有40%以上的产品产量位居世界第一。也正是得益于巨大的国内市场以及完备的工业体系，跨境电商才能够快速崛起，配套服务商和供应商才会不断涌现。
SHEIN（希音）是一家主营服装的国际 B2C快时尚电子商务公司。其目标消费群定位于追求新品的年轻人群，以18—35岁女性为主；设计风格偏向于欧美快时尚，服装服饰设计品类涉及女装、男装、童装、宠物服装、饰品以及家纺6个品类；业务已经覆盖欧美、中东、东南亚等230多个国家和地区，主要面向美国、欧洲等成熟市场及中东、印度等新兴消费市场，是集产品设计、供应链、运营推广与数字化建设等于一体的快时尚跨境电商品牌。
SHEIN之所以不为国内大众所知，是因为其作为跨境电商平台，销售区域主要在国外。（见图1）
2008—2011年，探索与起步，出海试水，通过搜索引擎获得流量，实现业务拓展。2008年 SHEIN创始人许仰天和另外两个合伙人创办南京点唯信息技术有限公司，2009年开始运营，2010年已经盈亏平衡。由于理念分歧，许仰天此后另行创业，主做仿货外贸，他的另一个合作伙伴则创立了网络时尚女装品牌 ROMWE（此品牌后来经过转手被许仰天收购）。2010年许仰天转做婚纱跨境电商业务，和将苏州婚纱运往美国市场销售的跨境电商兰亭集势一样，把国产低价成品婚纱卖到美国。2010年之前主要市场在美国，SHEIN成立初期，所有营销预算都投放到北美市场。在美国市场摸索出跨境电商模式之后，于2010年进入西班牙市场（也就是 ZARA的总部）。
2011—2014年，成立独立站后来将 Sheinside更名为 SHEIN），转战快时尚女装方向，做自主品牌，着重进行品牌塑造和社交媒体营销，为未来的高速增长奠定了基础。公司从销售婚纱变为销售时尚女装（第一次战略转型），且以裙装作为第一品类切入。SHEIN开始进入欧洲市场，逐步拓展市场份额，加大营销预算。2012年进入法国市场，2013年进入俄罗斯、德国市场。此阶段以数字化应用为主，推动自身独立站发展，并打磨了基本的商业模式。2013年员工规模100人，仅用1年多时间就将网站用户积累到了25万，用 eBay旗下的 PayPal解决收款问题。
2008—2014年期间，公司跨境自营，无自主供应链，采用一件代发模式。
2014—2017年，快速发展阶段，扩大业务布局，修炼内功。其间建立了清晰的商业模式，初步完善生态体系，建立精细运营体系。包括整合供应链、收购国内外相关产业链企业、开拓男装品类、拓展中东等国际市场，并通过信息化升级和产业联盟提高供应链效率，进一步提升运营效率和竞争力。
2017—2019年，全球化加速发展，在中东和拉美地区复制，全面数字化赋能业务伙伴，拓展品类，增强品牌影响力。GMV（商品交易总额）年增长超过100%。2017年出现年收入在2000万元的供应商。2018年进入印度市场，销售额突破18亿美元。2019年开始向男装、童装、泳装等全品类服装领域拓展。此阶段全面优化数字供应链，并赋能生态伙伴。2018—2019年， SHEIN进入澳大利亚、新西兰、日本、韩国和非洲等市场。
2019—2022年，疫情前后，跨境电商极速增长。2020 年，SHEIN销售额达100亿美元，GMV同比增长300%，实现连续8年营收超过100%增长（其主要竞争对手、全球排名第三的快时尚服装品牌 ZARA的销售额则同比下降27.6%），SHEIN开始凭借“比ZARA还快7天的快时尚品牌”为外界所知。其间实行多品牌策略，开始区隔中高端市场，推出了独立子品牌 SHEIN Premium（后更名为 MOTF）；构建二手电商平台 SHEIN Exchange；在全球多个市场开设线年，SHEIN超越耐克和阿迪达斯等国际知名品牌，成为 Google搜索量最大的服装品牌，并且取代 ZARA成为2022年全球最受欢迎的时尚品牌。
《金融时报》在报道中透露：SHEIN在2023年的 GMV约为450亿美元，利润超过20亿美元。
在不久前出炉的《2024全球独角兽榜》中，SHEIN以4600亿元的价值成为全球第五大独角兽、中国第三大独角兽。SHEIN在发展过程中，准确地抓住了各个时期的政策、技术、流量、经济周期红利，有效利用了中国服装供应链的优势，较早地洞察市场机会点并坚持了自主品牌和独立平台建设，采取电商化的小单快返模式，并进一步构建了支撑这一商业模式有效实现的大规模敏捷定制体系，取得了显著的发展成果。（见图2）
未来2—3年仍是跨境电商的红利期，但红利期内更需追求长期价值和高质量增长。
SHEIN洞察到了跨境电商发展的机遇，并且经过战略洞察、战略探索、战略落地执行，摸索出一套成熟的商业模式，逐步扩展为立足中国供应链体系而在全球多区域运营的综合电商平台。
一方面，与过去消费者“认品牌”不同，新生代消费者更青睐独立设计师的个性化品牌。SHEIN最初锁定的是喜爱年轻朋克风的中高端女性消费群体，她们更重视服装的款式和搭配风格。另一方面，全球经济发展速度呈现下降趋势，人们的消费态度更为谨慎，消费者开始崇尚低价的时尚。在这个背景下，SHEIN通过时尚性价比（时尚感/价格），满足了消费者求快、求新、求低价的需求。
跨境电商分为铺货、精品、品牌、独立站等多种经营模型，SHEIN就是独立站的代表；A股上市的安克创新是跨境电商中经营品牌的代表；易佰网络则被视为铺货模式的龙头，铺货型企业没有自营品牌，而是销售大量不同的货品。除了 SHEIN这样的独立站企业，绝大多数跨境电商都依赖亚马逊、 eBay等大平台。
早期跨境电商运营模式多以 B2B为主，主要依托亚马逊、eBay这样的第三方平台进行销售。这种模式虽然可以降低品牌介入门槛，帮助品牌增加流量，但平台会从自身出发对品牌商进行限制并获取相应利润，品牌商缺乏独立决策权且利润相对较低。
实际上，早在2008年，国内互联网行业就掀起了一股创建独立网站的潮流。因为国外用户有在品牌官网而不是在电商平台下单的习惯（中国电商95%以上的交易额来自电商平台，但美国等国际市场中50%以上的交易额来自品牌官网，或沃尔玛、家乐福等线上平台），因此当时独立站模式在海外市场效果更佳，这也是 SHEIN建设独立站的原因之一，但能坚持投入的企业并不多。后来由于新冠疫情影响，线下实体经济迅速转移至线上，再加上电商平台的规则越来越严苛，比如2021年的亚马逊封号门，才让更多跨境电商卖家产生危机感，下决心自建独立站点，经营理念也从赚快钱转为思考长线发展，精细化运营，打造自身品牌。而 SHEIN早在2011年就一直坚持独立建站的发展之路，这是它和其他同类型电商的第一道分水岭。
SHEIN经过多年的品牌和独立站建设，其私域流量占比约60%，这是其快速发展和当下能够做平台电商的基础。（见图3）
对于快时尚品牌来说，过往把握潮流趋势就是参考大牌，然后进行优化。小单快返的逻辑实际上在服装界一直存在，并不是什么独创的概念，比如服装厂将参考大牌并优化后的设计放到店面或者线上，看看销量如何，如果好就向工厂追加订单。但这种小单快返模式还很传统，不够快。
经过大数据智能分析的加持，经过海量需求之下依靠信息化工具对供应链的协调，小单快返模式才如同开启了高铁速度。SHEIN的设计快、测款快、生产快、发货快、改版快、建厂快、推广快——全面加速，这也让其押中爆款的概率接近50%，远高于行业平均水平。
小单快返模式，本质就是通过将用户端数据动态反馈到设计和生产端，并依靠高速的双向反馈链条，快速试错、快速迭代的 PDCA（计划、执行、检查、处理）循环过程。循环的结果就是企业可以凭借积累的数据和行业知识，形成越来越标准化、精准化的工业化流程，从而逆转时尚服装产业的市场模式，不再盲目猜测需求，跟风生产，而是科学地大规模敏捷定制——用户需要什么我知道，我生产什么用户就能消化什么，用户消化什么我就能交付什么。
SHEIN的订单特点是小批量、多种类、累计量大，并要求迅速生产。愿意配合 SHEIN的生产商往往是没有品牌的小规模服装生产企业，这类企业在中国多为民营或者家族类型企业，股权财务等信息并不规范。而且 SHEIN并不像华为等高技术企业一样掌握核心技术优势，SHEIN的知识产权更多的是设计版权，所以 SHEIN并不担心技术等秘密泄露，加上 SHEIN一开始走的就是平台模式，并不希望持有重资产。虽然相比一般采购商，SHEIN与生产商的合作更为紧密，但是这种合作属于生态类型的上下游合作，而不像华为、小米等企业会通过投资布局供应链的关键环节（比如芯片等）。
SHEIN的核心能力是一整套大规模敏捷定制体系，以及自有平台品牌，其发展的生态联盟战略目前和未来应该都不会超出国内电商的模式范围。大规模敏捷定制体系图3 SHEIN的流量来源占比的核心在于构建产业链的资源协同，以及在联盟下的按需时尚服装生产模式（On Demand Fashion）。
近年来，SHEIN开始逐步推动供应链本地化和服装电商平台综合化。本地化即在国外当地建立团队，包括和当地工厂、物流体系合作，如 SHEIN的美国本地团队约2000人。SHEIN还在不断拓宽产品品类，同时选择部分品类建立独立品牌和独立站点进行运作。
2020 年，SHEIN推出独立网站 SHEGLAM，将美妆产品线独立运作，并尝试开放平台，将女装周边品类开放给其他商家。
2021 年，SHEIN将高端品牌 SHEIN Premium正式更名为 MOTF，面向中高端时尚服饰消费市场，并上线独立网站。同年，扩展宠物用品品类。
2022 年，SHEIN推出二手电商平台 SHEIN Exchange，不仅可以让二手交易和在平台直接购买商品一样方便，也有利于组织社区用户一起推动环保运动，促进用户理性消费。
2022年前后，SHEIN开始从自营站转向跨境电商平台。为了配合平台战略发展，SHEIN将企业愿景从“人人尽享时尚之美”改为“为每一位客户提供他们想要的东西”，也正是洞察到了跨境电商的平台化发展趋势，从单一的服装及相关品类扩展到了全生活场景、多品类。
2023 年，SHEIN探索并完善“国外品牌+国外生产+国内产业集群+SHEIN电商平台线上销售+广州南沙保税仓统一发货”的全产业链模式。SHEIN开始全面扩大业务范围，并开始投资、引进国外品牌入驻平台。一方面，继续拓展 SHEIN品牌下的服装、家居等相关品类，以进一步提高平台销售额；另一方面，引入其他品牌商家，以代运营及自主运营两种合作模式和其他品牌商家合作。
SHEIN正在将越来越多的地域和产业纳入自己的生态圈，带动更多产业的升级。2023 年，SHEIN开展“全国500城产业带计划”，旨在帮助全国各产业带通过跨境电商拓展全球市场，让更多的中国品牌商品入驻 SHEIN平台，推动其形成综合跨境电商平台。SHEIN还推出“希有引力”百万卖家计划，计划在未来3年帮助全球1万个商家突破年销售额百万美元，以实现从带动国内品牌出海到带动国内外品牌共同卖全球的目标。
SHEIN自2023年至今加速推行招商计划，吸引其他品类、品牌，加速跨境电商平台建设，并多次谋求上市。2025年的目标是实现585亿美元的营收和806亿美元的 GMV。
SHEIN的崛起抓住了各种红利和机会，但这些不是秘密，身处其中的其他跨境电商企业同样看得到，关键是 SHEIN相对于其他电商企业做了一些看似逆向的、不合理的营销策略，恰恰是这些策略对 SHEIN的成功起了关键作用。
1.精准营销，并建立自己的独立品牌站点，实现海量 SKU（最小存货单位）对于海量消费者的分类匹配。这与当时在亚马逊平台上做跨境电商的普遍做法迥然不同，也是其能快速成长的关键因素之一。有了自己的平台，品牌资产就能聚集，就能用精准的数字化工具对用户进行分析，还能通过产品、服务、使用体验等积累用户。独立站有这么多好处，为什么当时大部分跨境电商从业者不去做？很大的原因就是自己建站投入大、见效慢，需要更多的精细化运营。
2.善用社交媒体营销，通过帮助网红成长，获得了网红粉丝的低成本流量。SHEIN顺应了海外互联网社交媒体营销趋势变化。前期抓住了 Google、Facebook的流量红利期，后又随着 TikTok的走红转变营销渠道。当时，网红的价值与价格体系尚未建立，低成本的网红代言不仅带来了产品销量、品牌影响力，也积累了自有站点的平台流量。SHEIN后来一直做网红营销，在这方面可谓鼻祖之一，而其他跨境电商企业更愿意投广告，建立大量的垂直站点，靠刷流量变现。差异就在于 SHEIN的流量获取成本低，不仅可以跑通大量 SKU和大流量的匹配，带来更多准确的用户和订单，还可以用价格优势打击竞争对手。
3.运营紧扣集聚效应，一旦监测到热销品，就迅速汇聚流量，在突破最小生产订货量后快速投产。这种广泛撒网、重点捕捞的模式也符合测款打爆品的一般电商经营逻辑，而它之所以成立，还在于 SHEIN精细化的运营能力和快速的生产交付能力。快速上新、快速匹配需求、快速生产交付这一商业逻辑在早期就已经被打磨成形，后面只是在不断拓展销售区域、开发全球消费者、开设新的网上站点以及扩大供应链联盟的数量和规模。SHEIN开启了从商业模型内核到工业化规模变现的快速上升发展通道。
4.先让小利，以求大益。为了成功打入中东市场，SHEIN将货到付款比例降低。当时业内一般要求至少60%，但是 SHEIN的创始人将这一比例降至30%，并且提供超长的退货期，这就以宽松的购买条件，迅速打开了中东市场。为了让供应商配合小单快返模式，初期的 SHEIN在商务合作条件上尽量宽松，不仅可以垫资，快速回款给生产商，还会有选择地投资入股，帮助生产商扩大厂房、采购机器、改进管理、培训团队等。
5.让公域流量和私域流量殊途同归。数据营销留存为先，这也是 SHEIN流量变现的基本逻辑，其不但在全渠道上与用户产生交互，提升转化率，而且力求将用户留在自己的站点上，以实现 LTV（生命周期总价值）。根据 SimilarWeb的统计数据，在 SHEIN的整体流量中，社交平台广告贡献了10%的流量，Google搜索网站广告贡献了11%的流量，而 SHEIN自有站贡献了30%以上的流量。SHEIN在做独立站的同时，也在亚马逊、阿里速卖通等电商平台上售卖，不同的是 SHEIN将公域流量沉淀在自身的独立站上，成为私域流量。随着流量费用越来越贵，使用公域流量还是建设私域流量是所有从事跨境电商的企业都面临的选择难题。显然，将外部公域平台与私域平台结合，才能实现更精细、长效的运营。
具体来说，SHEIN还通过内容营销、社交媒体营销、网红营销、明星营销、联盟返佣计划、线上线下联动、提供优质服务等方式，让公域流量和私域流量殊途同归，在积极吸引和转化用户的同时将用户留存在自有平台。
内容营销。当前品牌要找到适合自身风格的推广渠道，如果只是砸钱，则事倍功半，因为在大数据和算法的支配下，流量的分发模式越来越转向消费者感兴趣的内容。SHEIN的各种图片、视频等，都在力图呈现美好的生活场景，展示一种美的生活方式，让消费者产生代入感。SHEIN还通过故事性、情感性十足的议题和内容呈现，引发年轻女性的共情和互动，进而产生欲罢不能的消费需求。各类消费品公司都渴望获得精准流量，而低成本获客的根本途径，是挖掘品牌和产品承载的生活态度，只有拥有远超其他公司的内容生产力，才能打赢低成本获客之战。
社交媒体营销。SHEIN紧跟潮流发展，积极在社交媒体上与用户互动，不仅增强了用户黏性，还能收集用户喜好。一方面持续推送时尚生活方式类内容，另一方面结合宠物萌态，通过各种场景化的生活内容来吸引用户互动，提高经营转化率。
SHEIN还广泛使用社群营销工具，利用开箱试穿、穿搭分享、社交交友等附加服务，提升产品价值。
为了吸引用户持续登录 SHEIN网站或移动APP，SHEIN设计了多种用户参与游戏和积分系统。100积分等于1美元，可直接用于 SHEIN网站或移动APP的购物抵扣。SHEIN还积极推广买家秀，通过免费送衣服、发放优惠券或专享折扣码等方式，鼓励用户自己发布 SHEIN的穿搭内容。
SHEIN还在 Instagram、Facebook、Twitter、Pinterest、TikTok等海外头部社交平台创建账号，并且针对不同国家和地区市场、不同的服装产品类型，在主账号下创建多个子账号，形成账号矩阵。SHEIN也是最早一批在 TikTok投放广告的品牌，这些子账号采用适应不同国家和地区文化习俗的风格和内容，实行本土化运营。德国《时尚》周报曾评价说：“几乎没有任何其他品牌像 SHEIN这样巧妙地使用社交媒体。”
网红营销。早在2012 年，SHEIN就开始选择与一些美国网红合作，让她们穿上 SHEIN的衣服拍照上传至社交网络，SHEIN网站早期的流量几乎都来自KOL（关键意见领袖）的推荐。当时正是红人经济的爆发期，也是网红流量性价比较高的时期。如今，从由学生组成的校园大使到真人秀达人，SHEIN积极使用网红大军，在多个社交媒体平台上聚集了总计超过2.5亿名粉丝。
SHEIN在内部设有专门的红人团队，专门寻找各国的网红进行评测合作。SHEIN在全球各地招募懂当地语言的商务人员，或者在翻译的帮助下，在社交媒体平台上寻找具有粉丝号召力的博主，分析其账号数据，与有合作意愿且具有市场潜力的博主进行业务洽谈。SHEIN还与当地经纪公司合作，通常经纪公司会提供该公司签约的粉丝体量大、优质的社交媒体达人与 SHEIN进行中长期的网络营销合作，除了网红，还有家喻户晓的影视明星、有品位的时尚名媛、有粉丝号召力的主持人以及作家等。
SHEIN还会对不同社交媒体、不同粉丝体量的博主进行等级划分，区分合作等级，以匹配不同的合作资源。通过 KOL营销，SHEIN不仅拓宽了当地站点的市场，还大幅提升了品牌影响力。
明星营销。随着公司规模不断扩大，SHEIN开始与明星强强联手，利用明星效应进一步扩大品牌的影响力，积累了新的粉丝用户。如 SHEIN曾邀请美国歌手、词曲作者、演员 Katy Perry参加公益直播，美国模特、演员 Hailey Bieber（加拿大流行乐男歌手、影视演员 Justin Bieber的妻子）也曾在 Instagram的直播中种草 SHEIN的服饰搭配。SHEIN也会与明星联名，打造个性化产品，比如与印度演员 Shibani Dandekar、美国演员 Madelaine Petsch等合作推出联名款服饰。
2020年新冠疫情期 间，SHEIN打造了 SHEIN Together慈善云演唱会，为联合国基金会设立对抗疫情的基金会筹集善款。该演出邀请了 Katy Perry等众多明星参与，吸引了近200万名粉丝观看。
联盟返佣计划。为了扩大消费者接触面，SHEIN还推出联盟返佣计 划（Affiliate Marketing），所有参与联盟计划的 UP主，都可通过单笔成交返佣10%—20%，以加速品牌推广和流量沉淀。普通用户也可从网站端口申请加盟。联盟营销计划成员在各大社交平台发布 SHEIN商品使用体验的文字、照片和视频内容以及购物链接，将有机会获得 SHEIN最新款服装、购买折扣以及交易佣金等奖励。
线年上半年，SHEIN在美国11个城市举办系列快闪活动，邀请本地网红和消费者共同参与，每次活动持续2—3天，涉及派对、商品选购和新品发布等主题。
企业要完善线上线下渠道联动，可以通过线下零售店升级、传统电商平台运营、新兴社交媒体运营3种方式进行整合营销传播。
优质用户服务。SHEIN客服团队在2013年只有15人，采用三班倒工作制。要求邮件回复时效不超过20分钟，在线分钟，对老用户还安排一对一服务。重视服务效率和质量，让 SHEIN把投诉和订单争议都维持在了较低水平。2022年 SHEIN在全球建立了5个客户服务管理中心，成立了超过200人的客服团队，快速解决用户购买过程中与售后过程中的问题。
SHEIN的客服团队不只是客服，还是各种流程、产品、APP体验等改进项目的发起端，其他部门必须予以配合。
快，即设计快、生产快、上新快、发货快、服务快……标准就是快到对手无法竞争，快到超过消费者期望。
准，即潮流趋势分析、用户画像与分析、流量获取、产品设计与用户需求匹配、站内营销推广内容等要精准，标准就是用户总能看到自己喜欢的。
多，即产品曝光的点、线、面都要多。比如在规模上，新款式要多；在传播上，曝光面要多；在推广上，各种折扣和用户价值呈现要多。标准就是多到无法拒绝，总要选一款才能走。
狠，即对内外部协同流程、体系建设、高效率执行要求狠，以此来支持上面的快、准、多，保证快速、准确、大规模、高质量的产品和服务输出。
SHEIN创立之初，每天上新达600余款，主要销售价格在20美元以下的时尚女装，有些商品甚至不到5美元。无论是上新的速度还是价格，显然都已经对传统快时尚品牌实现了降维打击。ZARA的价格区间是7.9 —250美元，但 SHEIN可以做到 1.11 —160美元。ZARA一件连衣裙大概三四十美元，而 SHEIN可以低至10美元，促销季甚至2美元起。这种价格对尚在大学校园或是低收入群体有着十足的诱惑力。即便偶尔能够承担高消费的年轻人，也会用自己的古驰包搭配SHEIN的衣服。便宜、选择多、上瘾，这是 SHEIN的用户都会提及的关键词。
SHEIN首页醒目地显示“每日上新1500+”的字样，让 SHEIN的消费者像如今刷短视频一样，无法自拔；除了量大，SHEIN还进行了数据挖掘，精准匹配，总有你喜欢的款式；SHEIN还会对多件、高客单价、会员等设置大额折扣，大幅提升客单价和复购率。
通过低价、海量、快速，特别是极致的上新速度，SHEIN迅速吸引了年轻消费群体。根据积累的消费者数据，SHEIN为年轻人定制快时尚产品，辅以生活化的含有其产品的图片、短视频、穿搭教程等内容进行社交媒体传播，满足年轻消费者的潮流追求。
SHEIN携中国供应链的低价优势，叠加海量设计款式，以及跨境贸易物流体系的逐渐成熟，这对国外的消费者和竞争对手来说就是降维打击。
流水化、高效率带来物流时间的缩短、上新速度快、售后服务快的良好用户体验，进而达成更好的用户满意度和复购率；带来整体运营效率的提升以及运营成本的降低，从而实现产品性价比，进而提高企业的竞争力。
SHEIN的核心品类仅需5—7天，加急爆款最快在3—5天交货，而主打畅销基础款的优衣库是半年，主打流行款的 ZARA最快是14天。
2022 年，SHEIN平均4万—5万件/周的上新速度及4.62次的库存周转率，较国内外平均水平优势明显。SHEIN能将其品牌的库存率降低至几个点，而行业其他品牌未销售库存平均水平在30%左右。
SHEIN不仅在生产供应链方面力求精益，还在营销、产品设计、生产全过程不断迭代，保证自身迅速对准需求、对准质量，在全链条、全生态链推行精益。像科技巨头苹果重新定义了手机行业一样，SHEIN重新定义了服装行业价值链，整合了服装行业价值链。一句话概括就是，SHEIN的商业模式甚至掌控着整个服装价值链。
企业在运营过程中，在和用户的互动中，会产生两类数据：一类是即时数据，另一类是积累的各类历史数据。这两类数据会分别产生两类价值：一个是数据的即时价值，另一个是数据的潜在价值。历史数据的潜在价值具有隐蔽性，需要深度分析与整合才能有效利用；即时数据的即时价值需要企业实时捕获企业在和用户互动中产生的数据，企业的数据系统要有强大的处理和快速反应能力。（见图4）
一旦捕捉到有价值的用户数据，就要在企业各个部门，比如销售、市场、设计、职能部门中进行信息分享和利用，也可以根据需要分享给生态联盟的企业（它们构成了行动者网络，行动者网络是指在价值链中的各个产品或服务提供商能够协作的网络）。
这种实时分析和利用即时信息的机制能够高效地改善用户体验，将数据的即时价值和潜在价值打通，可以及时转化成对应的产品优化或服务改进，进而增强企业的核心竞争力。对 SHEIN来说，这也强化了企业作为美好生活综合提供平台的价值。
SHEIN用数字化赋能供应链环节上的生态企业，通过供应链体系建设解决库存问题，也为大规模敏捷定制的商业模式提供了有力支撑。
SHEIN的商业模式需要供应商高度配合，而供应商基本放弃了品牌经营的职能，且大部分是中小微型供应商。由此带来了供应链管理方面的三大难题：
一是标准化建设难。 SHEIN的供应商有着规模小、分类广、类别多的特点，其质量体系管理天然存在缺陷，SHEIN通过赋能和提高供应商标准、支持供应商改进来解决这一问题。
二是单笔订单利润低。低价快速上新、经常打折促销的竞争策略，让 SHEIN需要通过数量来弥补单笔订单利润低的问题，而且 SHEIN并没有完全解决退货、库存积压等问题。SHEIN要通过提高生产效率和订单总量来应对这一问题。
三是产业协作效率低、整合难。服装行业的原材料、生产环节众多，虽然有高效的产业链配合，但产业带有区域聚集性，不容易在全国乃至全球广泛布局，而且运营和管理这些数量众多的供应商难度极大。SHEIN运用自身长期积累的对服装行业的知识，采用数字管理系统提高协作效率，并尝试在中国多个区域、世界多国构建新的供应链集群。
此外，虽然 SHEIN自2014年起就开始在海外建立运营仓、中转仓、小语种站点，以提升供应链能力，但是目前佛山中心仓仍然承担统一的干线%以上的发货量，容易造成堵塞，降低履约能力。整体上说，SHEIN的供应链建设相对于自身的全球战略目标以及国内其他头部电商企业的供应链体系，提升空间依然很大。
SHEIN通过与中小供应商建立高黏性、高信任的合作，逐步形成了一个以 SHEIN为核心的智能生产集群，供应商统一使用 SHEIN的供应链管理系统，回款快、单量稳、入驻成本低，因此工厂和供应商都乐于与 SHEIN合作。创新的按需生产模式背后，是以其产业链上下游高度的信息化、数字化作为基础。SHEIN通过技术工具赋能工厂，从开发、生产、仓储、物流等各环节进行全链路的信息化升级，让生态伙伴之间的信息流转、匹配和协同变得更高效、更精准，从而带来了整体效率的提升。在与 SHEIN合作之前，很多工厂不具备系统化与智能化的能力，多数都依赖人工、Excel、邮件等传统方式安排生产，效率很低。但与 SHEIN合作后，它们变成了全链条的数字化工厂。
SHEIN最初的做法是将广州十三行服装批发市场里商家的服装拍照挂到网站，海外用户下单后，团队再去批发商拿货并发货，完成整个交易闭环。但随着订单急剧增长，海外下单、国内接单的生意模式越来越吃力。SHEIN的创始团队意识到：随便找一批便宜畅销的货，随便用什么方式卖出去，这种野蛮生长的路子越来越行不通了。
SHEIN早期就坚持严格把控从采购到交易完成的全部环节，坚持选择稳定的供货商，甚至在服装厂入股。为了获取合作工厂的信任，提出包括主动给予补贴、快速结款、承担库存压力等种种好处，即使是小订单，也坚持用国外市场销售的差价来补贴工厂，通过这种方式在工厂中赢得了良好口碑。
最初依靠销售工厂尾货赚快钱，而在转向独立站品牌运营后， SHEIN着手打造属于自己的柔性供应链。
2012年，SHEIN开始考虑建立海外仓储，这样能很好地提升用户体验，但当时很少有电商企业愿意这样做，因为需要大量资金。
2013年， SHEIN派驻2名员工常驻美国，进行海外仓储的管理。同年，分别在广州和南京设立了加工部和经营部。
2016年，为解决小型工厂不愿接受订单的问题，SHEIN在广州建设工厂，提供补贴并确保快速结款，以吸引更多小型工厂。
广东是纺织服装产业大省，市场起步早，生产总量占到全国的1/4，出口总额也在全国占比超过30%。广东省纺织服装业的最大特点是产业链完整，原料、设计、研发、品牌服务等一应俱全。广东省服装服饰行业协会数据显示，广东有30多万家纺织类服装企业，其中规模以上企业5000多家。广东服装企业的品牌、体量、数量，是其他省份无法比拟的。以中小企业为主的市场生态，使其对市场有极快的响应优势，供应链也足够有弹性，无论大单还是小单，都能及时反馈。广州整个产业流程甚至可以在同城24小时完成。SHEIN在广州的上下游原材料供应基本控制在2小时物流运输半径内。
SHEIN在全球设置了中心仓、海外运营仓和海外中转仓3种类型的仓库，不同类型的仓库有着不同的功能定位：中心仓负责全球用户的发货，海外运营仓负责本地销售，海外中转仓负责货物中转和处理用户退货。SHEIN在沙特阿拉伯、阿拉伯联合酋长国、意大利、澳大利亚、越南、印度尼西亚等主要销售市场设立了海外中转仓。
针对快时尚商品较高的退货率，为吸引用户，SHEIN承诺45天内可退货。由于退货条件宽松，SHEIN的平均客单价达100美元，中东地区市场平均客单价达到150美元，远超大多数竞争对手的客单价。
SHEIN近年仍在持续并加大投资供应链。比如投资35亿元打造肇庆 SHEIN湾区西部智慧产业园，投资百亿元打造广州 SHEIN湾区供应链项目，还与清远市广清产业园围绕服装产业开展合作，并在国内内陆省份建立合作生产工厂等。
SHEIN并不是服装行业第一个走轻资产道路的企业。美特斯邦威采用的方式是生产环节100%外包，只保留几个核心环节，转型轻资产模式，并且将下游的直营店转变为加盟店。而这实际上是将库存转移给了加盟店。
海澜之家采用的是一种“类直营”模式，加盟商成为甩手掌柜，只负责出钱（保证金、店面租金、装修费用等），门店由海澜之家以直营的方式负责经营。在这一模式下，加盟商不需要有太多经验，也不承担滞销库存。海澜之家可以对渠道的门店和货品进行控制，工厂回归到生产制造。绕了一圈，库存还是回到了生产商。由于生产商要承担滞销的库存风险，只愿意设计爆款或者经典款式，导致款式有限，这就必然影响海澜之家的设计感，也无怪乎其设计总是引来消费者吐槽。南极人更进一步，砍掉了所有工厂和门店渠道，采用品牌授权的方式。一方面，对供应商进行精选，但是不负责货品的组织与开发，也不承担库存等资金与运营风险；另一方面，对接互联网销售渠道，比如海量的淘宝店，向工厂提供消费者数据和流行风向。南极人没有任何实体模块，没有服装行业重要的设计部门、渠道部门。这样带来的问题是，供应商参差不齐且跨度较大，南极人的品牌被严重稀释。
SHEIN保持了轻资产，并且通过大规模敏捷定制以及其后一系列数字化支撑系统，解决了服装销售的精准预测问题，有效组织起了超大规模的中小服装生产企业，同时控制了库存，让生态链上的企业也变轻了。
其实以上方法不少品牌也在尝试，只是做不好，因为供应链体系建设太烧钱了，国内线上服装销售微薄的毛利根本不支持。而智能工厂成本又太高了，最好的方式就是把小工厂高效地组合起来。
SHEIN将需求、设计、生产、分发等各个环节都做到了大规模，成本急剧降低，而且欧美市场单价相比国内供应商更高，总体来看 SHEIN完成了从价值创造到价值实现的循环。剩下的就是不断优化这一商业模式，并且通过扩张品类、扩大销售区域，不断打磨整个流水线般体系的运作效率——更快速度（上新和交付）、更低成本（生产、运输）、更准分析（消费者需求分析和预测）。
穿过迷雾，SHEIN的商业战略、策略、模式背后的逻辑比模式本身更值得关注，这才是 SHEIN成功之道的精髓。
美国波士顿咨询公司在《敏捷供应链：时尚行业竞争优势新源泉》的报告中指出，以 SHEIN为代表的按需生产、敏捷供应链模式，可以帮企业降本增效、提高资金周转率，最终为消费者提供更优质的价格服务。SHEIN式小单快返，改写了全球时尚产业格局并引领了产业发展趋势。
反向定制（C2M）是根据消费端的需求进行产品供给，这是 SHEIN敏捷供应链的本质，因为传统服装生产具有周期长等特点，如果不能灵活应对消费者在时尚需求上的变化，很容易产生库存，不利于行业健康可持续发展。反向定制不会产生高库存，而高库存往往会拖垮一家服装企业，比如2012年左右，中国服装行业进入痛苦的去库存阶段，美特斯邦威也由盛而衰。SHEIN的供应链不仅需要敏捷，还需要柔性，即其供应链要有韧性，不因个别或者少数供应链环节工厂和物流的断链而影响整个供应链体系。SHEIN的几千个供应商随时能填充到断链环节，这也是 SHEIN安全供应的根基。
在女装快时尚行业，既不能像南极人一样品牌被稀释，也不能像美特斯邦威一样库存高企，还不能像海澜之家一样品牌形象被固化，要解决库存问题，就要首先解决消费者偏好变化的问题。为了尽可能地覆盖各种消费群体的偏好，就需要有大规模的预测消费者偏好的系统；为了向消费者提供各自所偏好的款式，就需要有大规模定制化生产的供应商。于是，为了满足从大规模同一款式需求到小批量但是整体数量极多的长尾需求，就需要有一套一手预测和整理消费者的潜在需求，一手将消费者需求分解为具体的产品设计以及一旦下单还能迅速生产的体系，这个体系就是SHEIN创造的，我称之为大规模敏捷定制体系。
它包括三个部分：敏捷的消费者洞察体系，敏捷的供应链体系（包括生产与物流），敏捷的匹配机制——将消费者的偏好和可能需要的产品先设计出来，让消费者先看到，并根据预测的需求量做小规模生产，一旦确定预测的准确性，就可以快速返单。这个匹配机制需要设计中心，包括买手团队（从生产商处直接获取设计）和设计团队（包括网络页面呈现的图片设计师以及服装设计师）。（见图5）
实际上，不只在供应链端，SHEIN针对不同类型的服装也会针对性地投放不同的流量渠道，并且根据用户画像测款分析后，会形成设计意见反馈给供应链端。如此一来，向前的用户界面和向后的供应链界面，SHEIN都做了。这就是接下来我要说的“两只手+一个运营大脑”构成了 SHEIN整体商业模式的“骨架”。
消费者洞察能力、市场预测能力。传统时尚产业按季节开发服装，一件衣服从设计到下单再到上架需要3个月。厂商要么创造潮流、制造概念，要么猜测未来数月什么会流行。SHEIN在这方面胜人一筹，市场预测能力强悍，其测款成功率比别人高，用户的高忠诚度和复购也带来了更高的测款成功率，这背后是算法优化等数字化技术。
供应链赋能与管理能力。SHEIN实现快速增长的原因之一就是开发出了一套模仿者难以复制的供应链信息系统。比如 SHEIN的 MES生产管理系统能够直接显示 SHEIN产品销售库存情况，当库存结余达到设定的临界值时，系统会自动生成订单并派发到云工厂平台，由供应商抢单完成。目前 SHEIN在广州番禺地区一共有300多家核心供应商和1000多家普通供应商，且 SHEIN还形成了向下管理形式的高度协同。
目前，SHEIN不仅拥有成衣供应商，还培养了至少100家面辅料供应商，打造了线B供应商平台——SHEIN淘料网。近年来，SHEIN不断拓宽销售品类，并对部分系列商品进行独立运作，其底气正是成熟的供应链生态。SHEIN出钱出力，甚至还参与工厂运营管理，投资支持工厂做技术和生产管理改造升级，让工厂的管理系统和 SHEIN的系统对接，从而实时掌握各个供应链环节的生产情况。这种对服装行业精耕细作的能力，是 SHEIN长期积累的行业专能，SHEIN吃透了服装这个行业，这也是 SHEIN的核心竞争力。
SHEIN在广州设有服装制造创新研究中心，可以对生产工艺、工序、工具等进行研究，对供应商进行标准化培训。SHEIN管理的核心底色之一就是精益，比如位于创新研究中心内的大型培训中心“精益培训道场”，一定程度上也是在输出精益制造的丰田模式，追求高效率和降低成本。
SHEIN对供应商进行分级分类，并匹配不同的激励和补贴标准。SHEIN对供应商有一套质量管理体系和考核标准，会根据采购金额、KPI（关键绩效指标）评分对供应商进行综合考核，采购金额占比60%，KPI评分占比 40%。KPI评价指标主要包括急采发货及时率、备货发货及时率、次品率、上新成功率4个指标。考核结果分为 S、A、B、C、D 共5个等级，SHEIN每个季度会淘汰30%排名 D级的供应商。
设计资源管理和设计流水线作业能力。设计往往是个性化的，如何在不涉嫌抄袭的情况下兼顾出品效率和吸引力？
ZARA的设计师，多毕业于 UAL（伦敦艺术大学）、IED（欧洲设计学院）等名校，且多数有10年以上工作经验。而 SHEIN的设计师，很多毕业于广东纺织职业技术学院等类型的大专院校，工作年限仅为1—2年。这样的人力成本和工作效率导向恰恰符合快时尚的价值要求。设计师更像是设计工人，而支持这个设计流水线的正是 SHEIN的测款系统和设计辅助系统。测款系统完成了大规模需求分析，设计辅助系统则可以让设计师对不同的时尚元素进行搭配组合，从而快速形成设计样稿。
此外，SHEIN还整合了买手团队和设计师团队。在买手制下，新款研发成为核心驱动力，但买手制的组织太松散，不利于管理。SHEIN早期也大量采用买手，但后期组织架构重新回到传统设计团队，区别在于 SHEIN对设计流程进行了工业化改造，整合了买手团队和设计师团队。
SHEIN的买手通过与供应商的紧密合作和高效沟通，实现了快速响应和大规模生产；SHEIN的设计师更加注重设计创新和品牌形象，可以更好地满足消费者的个性化需求。
SHEIN还发展了外部设计师，通过 SHEIN X Designers设计师联名项目，为独立时装设计师和艺术家提供平台，旨在为独立时装设计师提供与 SHEIN合作的机会。设计师作品被 SHEIN采用后，可以获得相应佣金和一定比例的销售利润，并保留自己的创作所有权。设计师孵化器帮助 SHEIN与海内外众多新秀时装设计师建立了良好的合作关系，不断推出新款时尚服装。从2021年1月启动至今，SHEIN X设计师赋能计划已合作超过4600名设计师与艺术家，共同推出超 4.1万件原创作品。
精准捕捉消费者需求。ZARA等传统品牌仍然高度依赖门店销售反馈，但 SHEIN依托全网大数据、数字化技术推动品牌产品创新，这也是其实现弯道超车的制胜法宝。比如，SHEIN建立了潮流追踪系统，设计师与买手团队除通过WGSN（趋势预测服务提供商）、POP服装趋势网站总结流行款式、色彩、面料、工艺与图案等趋势变化以外，其品牌系统还接入 Google Trends Finder（搜索趋势发现器）框架，对当地消费者偏好进行市场调研，还将国际时装周、品牌发布会中的时尚元素与特色风格进行重组搭配，以推出更新潮、更符合消费者心理、更适合当地需求特点的产品。
自有站点的精准推荐。SHEIN商品展示页面采用与抖音类似的算法推荐方式，即根据用户的搜索浏览、购买记录等数据，推算用户的购买意愿、喜好并精准推荐适宜的商品。
精准外部营销推广。品牌需要从消费者角度出发，针对不断细分的消费群体和需求，投放个性化的产品、内容及服务，开展精准营销。在此过程中，品牌还可以不断收集消费者数据，完善消费者画像，为日后更加精准的个性化营销打下基 础。SHEIN在 Facebook、TikTok、Instgram与 YouTube等社交平台建立官网，投放粉丝偏爱的品牌推广内容，强化
IP属性。在确定不同渠道推广内容之前，SHEIN还会进行 AB测试，利用大量的图片广告挖掘潜力爆款。
人与人工智能系统相结合，精准筛选合作资源。SHEIN利用数字技术初步筛选符合其合作要求的网络红人，比如输入社交账号的昵称进行搜索，该账号的男女粉丝比例（因为 SHEIN主营女性时尚类用品，所以筛选条件之一是女粉丝比例占比大）、粉丝国籍比例（针对特定国家市场）、粉丝年龄段占比（25—45岁，追求时尚，具有一定消费及购买能力的群体），一旦满足要求即可纳入公司的红人池，并将该红人的基本信息、账号信息详细记录在后台数据库，以备合作。
SHEIN所获得的专利技术，有一部分和大数据分析技术有关。其基本的数据分析逻辑就是通过创新的电商大数据分析系统，推动女装业务的前端销售，由此牵引整个大规模敏捷定制的商业模式。SHEIN的商业模式并不复杂，但其技术不只是为产品研发所用的方法，而是为其商业模式所用，通过数字化管理方式实现数据推动产品（服装）设计和经营。
有不少人认为 SHEIN的前端获客成本高于竞争对手，因为 SHEIN采用了广泛撒网的方式，如果真是这样，SHEIN一定是通过精准的数字化营销提高了客单价、转化率、复购率指标，并且从消费者全生命周期成本收益上来看，基本形成了闭环，不然其不可能在连续5年高速增长之下还保持赢利，这在高速发展的电商企业历史上并不多见。
SHEIN的核心能力就是大规模敏捷定制能力，这种能力的不断优化提升，以及拓展更多品类、更多市场、更大规模才是 SHEIN真正的护城河。
“左手”是消费者流量的精准获取，“右手”是用户订单在供应链环节的快速生产与交付的价值实现，“运营大脑”是将流量精准匹配产品，将流量转化为用户，并协调用户服务、交付等价值链各环节（支持体系是 SHEIN总部数字与智能部门构建的数据中台）。
SHEIN的运营大脑也同时抓两手，一手抓前端的商品运营，主要是批量测款，以及向消费者推荐商品算法， SHEIN内部有专门的数字智能中心 （AIDC）负责此项工作；一手抓后端的消费者运营，主要是对消费者服务团队、自有站点的会员系统等进行管理。
背后是大数据、人工智能支持的目标用户精准流量识别的机制和系统，销售平台的精准匹配与订单转化的机制和系统，设计师和买手依据数据平台高效精准化出品的机制和系统，以及快速响应的敏捷供应链的机制和系统。
系统背后的管理思想是精益。在运营设计、供应链生产、目标用户的流量获取和匹配商品的过程中，目标都是以流程化、工业化、低成本实现大规模敏捷定制的体系。这背后是 SHEIN持续改进的精益思想，它还把这种精益管理能力由内而外输出，作为经纪平台，紧密连接了消费者和生产者，最终驱动了 SHEIN高速运转的商业增长飞轮。
这个增长飞轮的特点就是标准化、高效率、大规模带来的规模效应低成本，用尽可能低的成本高效地匹配每一个潜在用户的需求。
数据中台的基础是通过建设统一的数据开发、管理和应用规范，形成标准统一的数据资产，打破生态成员系统间的数据壁垒，真正将线上与线下的数据、业务与供应链实现融合，使数据中台与业务系统形成一个良性闭环。
从根本上讲，中台是一个业务层概念，即通过构建一个基于中台架构的互联、互通、开放的管理与服务体系，打通不同板块的业务，实现数据的高可用性和高复用性，适应不断变化的市场需求与逻辑复杂的业务场景。
SHEIN的数据中台通过六大子系统来支持其大规模敏捷定制的商业模式。（见图6）
情报收集与用户分析系统。线上数据搜索和捕捉的能力，比如 SHEIN的数字智能中心会针对各种时尚网站、新闻，竞争对手网站，第三方工具平台，各类服装零售网站，各种有关服装颜色、面料和款式的搜索词、后台购买数据等，通过内部构建的分析系统，结合专业人员分析，对竞争对手、流行趋势、消费者当下的深层次消费心理变化，针对性地作出判断并传递给内部的企划等部门，为其决策提供参考。
用户分析与商品推荐系统。通过分析购买用户的人口统计学信息以及消费信息，如年龄、性别、收入、教育水平、购买习惯等，对用户进行智能化推送。比如采用基于内容、规则、协同过滤等不同的推荐算法，向用户精准推荐内容，并通过用户分析系统来对处于不同购买阶段的用户进行分析，制订不同的影响策略，以提高用户的购买率，增加用户停留在自有站点或APP的时间。
设计辅助生成系统。通过自动化设计系统，将不同的设计元素自动推荐给设计师，供其判断选择，从而形成不同的设计流水线式工作，并采用 AI等技术，降低对设计师专业能力的要求，降低创意设计的产生难度。比如 SHEIN的设计工具，可以提供领口、袖口、下摆、颜色、纽扣等服装各个元素的海量素材，设计师只需稍微变化和排列组合就可以形成新的设计方案，大幅提高了设计师的效率。
测款和投放系统。针对每件服装的设计款式，包括相应的模特展示照片、文字说明等，后台都会自动记录下该网页或者 APP页面的访问停留时间、点击情况、购买情况等，再经过不同款式的数据分析，可以反馈给设计师、智能分析部门等，以便对消费者整个购买环节进行优化，以施加影响，提高购买率或者改进设计。不仅如此，系统还可以根据用户的历史购买数据和人群画像的匹配关系，算出新款式的综合得分，并自动进行展示排序，方便精准选择最匹配的款式进行生产与投放，提高选款效率和命中率。
生产供应系统。SHEIN通过其他四个系统得到有把握的销售预测信息后，会及时将返单信息下达给相关生产商，生产商能看到实时更新的库存情况，及时安排生产补货，而 SHEIN也能清晰地看到与其系统对接的生产商的生产管理系统，以便及时协作。
发货与物流跟踪系统。从订单生产到供应商直接发货或入库 SHEIN库房后统一发货，整个物流跟踪系统和其他系统连接，并实时跟踪，最终呈现给用户。异常信息可以在生产商和 SHEIN之间透明传递，发现问题及时解决。
以上六大系统和国内的传统电商并没有本质差别，只是 SHEIN将其与生态供应商系统进行了连接，形成了信息流上的共享和透明治理。
而 SHEIN依赖实时数据反馈和市场效果来做设计和生产决策，并依据大数据进行消费者画像的研究，能够更快速、更精准地进行设计、生产和营销，即便失误也能最大限度地减少损失，并且能总结经验，优化算法，做到比消费者更懂消费者。
这些技术并不新鲜，在国内电商中早有应用，SHEIN的核心在于将其运用在过往互联网企业都不大愿意涉足的供应链，包括生产和物流等环节，SHEIN正是将大数据等技术应用到了生产环节，客观上改造了传统行业的生产模式，所以获得了巨大的成功。实际上这才是行业最值得改造、最有价值的部分。
这和华为提出的构建智能世界，用 ICT技术、AI大数据赋能百行千业是同样的价值逻辑，抛开前端的营销能力，小米等企业也是仰赖这种核心的整合供应链的能力才脱颖而出。很多企业不愿意花工夫、花力气研究透一个行业，因为找到某个优化提升行业的关键路径和方法，用外行来改造内行往往需要投入极大的资源和精力。但这往往也会产生极好的效果，这从华为成立煤矿、港口行业军团也能看出，未来这种赋能行业、整合行业资源和嫁接其他行业的能力，特别是用成熟技术改造传统行业的能力，一定会催生更多曾经难以想象的成功商业案例。
微笑曲线认为发展中国家主要从事制造组装工作，处于微笑曲线最底端；发达国家控制了高端制造、研发、品牌等高附加值工作，处于微笑曲线）
数字化技术带来了改变这一状况的机遇。比如，发达国家可以通过工业自动化来降低劳动成本，而发展中国家可以利用物联网、大数据等数字技术理解市场，提升定制化产品设计、生产、物流、管理能力，涵盖传统商业所无暇顾及的个性化长尾需求。SHEIN的商业模式逻辑就是用先进技术满足了人力所无法协调满足的所有需求，包括大批量用户的长尾需求，客观上推动了微笑曲线的整体向上提升（从图中虚线变成了实线），而且由于发达国家的产业空心化，中国制造的话语权和价值更大，SHEIN等中国企业让这条微笑曲线变得更平坦，且生产制造环节产品附加值的提升幅度更快。
面对全球贸易的形态、方式、结构变化和不确定性，企业需要积极利用数字化机会，争取在价值链上的地位上升。数字化转型使得所有经济体内的企业在价值链中的比较优势发生变化，走向基于微笑曲线理论而提出的两条高质量发展路线：“制造+品牌的融合”（SHEIN等企业）以及“制造+知识产权的融合”（如安克创新等企业）。
当下，SHEIN也正面临行业的竞争压力和发展的不确定性，想要未来可期，还需要迈过更多的坎儿。
阿里旗下的速卖通、阿里国际站出海多年，后起之秀 TEMU和 TikTok电商的增长势头强劲，它们有着较为充足的资金，供应链方面也有积累优势，更有稳定的国内市场大后方。SHEIN蹚出的商业模式在同行、内行面前已然不是秘密，SHEIN能做的，它们也能做。此外，随着 SHEIN在“无所不卖”中扩展平台化战略，一方面，它的市场扩展在各个区域都将面临现有竞争对手的强力挑战；另一方面，综合型电商领域的传统巨头亚马逊等也正成为其竞争对手和目标。
SHEIN也出现了很多设计方面的问题，比如曾经由于不熟悉当地文化，被认为存在宗教和种族文化偏见；因为设计知识产权问题，屡屡被设计师和其他品牌投诉。目前来看，SHEIN的本地化设计团队建设仍然有较大成长空间。
由于服装行业天然有其环境污染性，加上快时尚快速上新必然会产生积压浪费，且 SHEIN的定位也导致消费者会过度消费不必要的服装从而造成环境污染问题。对此，SHEIN通过加强公共关系建设，开通二手服装交易网络，加强当地投资和公益事业等方式应对，不过这一问题依然广为竞争对手和欧美市场诟病。
SHEIN的供应链难以从中国转移，由此导致美国政商界用 ESG、知识产权、就业乃至地缘政治等问题，来变相抵制其上市。虽经过了多轮尝试，但 SHEIN至今仍未能如期在美国上市。据悉，SHEIN最新估值下降了1/3。如果不能迅速获得更多的融资，其综合平台建设的步伐很可能放缓。
SHEIN的发展，为企业家在营销工具、营销策略、执行力、商业模式、企业创始人的战略决策等方面，提供了重要启示。
数字化不单是技术层面的创新，更是企业文化和价值观向数字化和用户中心化的根本转型。SHEIN的商业模式绝不只是采用了某样新工具、优化了某个商业环节，而是在整个商业价值链的各个环节都嵌入数字化，以驱动全产业链的商业效率提升。
多元化、个性化、场景化本质是要求企业能够进行大规模敏捷定制，从需求洞察到需求满足都要针对性地进行设计，并用数字化手段低成本实现价值链的精准匹配与产业链的协同价值创造。
企业所处行业特点、发展阶段、业务模式不同，文化和管理方式自然应当有所区别，但所有企业文化的内核都应该是高绩效文化，目的都是为了激发员工和组织的高绩效。讨论决策过程可以民主，但是执行一定要坚决，即华为所谓“民主决策，权威管理”。再好的战略也源自执行，没有高效执行力的企业无法持续成功。
英国供应链专家马丁 · 克里斯托弗曾在1992年做出预判，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争，供应链成为企业构建竞争力的核心要素。互联网时代带来了快节奏的商业模式更迭与市场流动，这对传统跨境电商的供应链提出了更高的要求。敏捷（速度）和柔性（韧性）的供应链，是 SHEIN的核心竞争力。
嗅觉灵敏、逐浪而居的操盘手多，愿意做顶层思考、着眼长期的真正创业者少。比如早期电商的站群模式，围绕谷歌流量发家的兰亭集势都借此成名。而SHEIN一开始就做自己的站点，做自有品牌，把一次性生意变成了多次生意。红利期大家都赚钱，但分水岭在于长期坚持对供应链进行整合和投入，长期对自有品牌站点进行体验改进和算法打磨，正是这些逐步构建了 SHEIN自身的优势，让其走上了长期快速发展之道。
其实不只互联网行业，其他行业也存在短期主义和长期主义的左右手互搏，从商业模式设计中，可以看出企业家的洞察力和使命追求。山高人为峰，企业的高度就是企业家战略思考和追求的共同高度。
光环之下的 SHEIN，显然需要更足的发展动力、更强的运营能力以及更快的发展速度。但不管怎样，SHEIN已经凭借不俗的表现，在商业发展史特别是在电商发展史上，留下了浓墨重彩的足迹，也给我们带来了足够多的经营管理智慧和经验。（作者：许惠文，中天钧策管理咨询创始合伙人，管理咨询专家）
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